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新华书店的凤凰涅般木【技术】

发布时间:2019-07-26 19:16:43 阅读: 来源:密度计厂家

新华书店的凤凰涅般木

四川新华发行集团公司董事长、总经理王庆访谈录 随着“锦里”的打造,省新华发行集团的组建,峨影集团的成立,成都市演艺集团的整合,一场深层次的改革在四川省和成都市的文化产业里悄悄进行。 关注文化产业改革(之二) 个人简历 王庆,四川新华发行集团公司董事长、总经理。高级经济师,研究生学历。历任四川省新闻出版局副处长、四川省外文书店总经理、四川省新华书店总经理、四川省新闻出版局副局长。 2000年至今,任四川新华发行集团公司董事长、总经理。曾荣获首届“全国百佳出版工作者”等多项荣誉称号。 采访手记 2006年,我国出版物分销领域将全面开放,这是我国加入WTO时的承诺。贝塔斯曼来了,亚马逊来了,外资进逼的态势已经形成。同时,席舒、当当、季风、弘文等一系列国内民营书业正在积蓄实力,已经改变了书业格局。随着教育改革的推进,教材出版与发行实行招标,新华书店拥有了半个世纪的“教材专营权”也动摇了。这一切表明,国有出版发行业躲在计划经济的余荫下睡大觉的日子一去不复返了。 早在十年前,王庆已经清楚地意识到这一切。2000年,他毅然辞去四川省新闻出版局副局长的职务,投身于四川新华书店再造工程中时,他更是明白,这是真正的背水一战。 王庆把这场战争简约地归纳为三个阶段,即产权改革、资源整合、现代出版结构的整合。从企业改制的那一天起,无论是对企业还是员工,以往的经验似乎变为了零。重组和创建,都没有现成的模式可以照搬照抄。业务资源的重组,是改制的重大步骤。集团在规划自己未来发展时,就明确提出借鉴现代出版发行业组织运作经验和商业模式,努力建立独具特色的经营模式、业务流程和企业文化,重塑核心业务,全力培育集团独有的、竞争对手难以模仿的、能向顾客提供特殊价值、有助于企业拓展未来商机的核心竞争力。这一构想的直接体现,是2001年底,在“新华书店”金字招牌的基础上,集团自创的“文轩”和“时代新华”两个专业连锁品牌,并由此开始构建全省的出版物连锁营销网络。 随着出版发行业打破垄断、鼓励自由竞争的市场化改革,垄断经营已经一去不复还。虽然出版物发行具有适合集中经营的特点,但新华书店在传统体制下却由于资源分散配置,难以发挥国有主渠道作用。于是,连锁经营成为四川新华集团改变这一状况、做大做强的坚定选择。集团的文轩连锁公司和时代新华,以列入全国十大书城的“西南书城”、“成都购书中心”及“天府书城”、“总府音像城”为龙头,以全省地级市10多家3000平方米以上的大中型书城直营店为骨干,以全省县级新华书店加盟店为基础,将营销网络体系遍布全川。销售一般图书为主的文轩连锁公司2003年一般图书销售达3亿元,比上年同期增长44%。以销售音像、电子出版物为主的时代新华连锁公司的销售年年攀升,从2001年的4545万元上升到2003年的9300万元。 连锁经营不仅使西南书城、成都购书中心等大型书城的销售额持续稳定增长,连破日销售历史纪录,更促进了中小门店的销售额成倍增长,一体化经营的规模优势尽显。 几年过去了,当记者在2005年新年之际就四川新华发行集团文化体制改革的问题采访王庆时,他颇为感慨地总结说:“这是一场革命。”身为浪潮之颠的弄潮儿,身为四川新华这艘大船的掌舵人,他的总结是真实而深刻的。 十年磨一剑 我们看这三个阶段新华书店的角色变化,就可以理解新华书店为什么改革以及为什么改革这么迫切与艰难。 本报记者(以下简称“记”):2000年,四川新华发行集团被中宣部、新闻出版总署确定为全国发行集团试点单位。2003年,四川新华发行集团被确立为全国文化体制改革试点单位。而事实上你们的体制改革早在十年前就开始了。经过这么多年的改革,你觉得四川新华发行集团发生了哪些变化? 王庆(以下简称“王”):总的来说,这是一场革命,而且是自己革自己的命。既是自下而上的,也是自上而下的。要回答你发生了哪些变化,我觉得首先应该回顾一下新华书店的历史。 四川新华发行集团的前身是四川省新华书店系统。我们晓得,和全国其它省市的新华书店系统一样,多少年来,体制上讲,它都是国有的文化事业单位。人们常常用“旱涝保收”几个字来形容这样的单位。实际上,新华书店这个体系多年来是靠垄断图书发行、靠教材独家经营权生存发展。可是现在呢,国家一步步地在给你“断奶”。新华书店这个行业很有意思,内涵很丰富。从1937年在延安建店到1949年前夕,新华书店主要是配合革命武装战争作好宣传工作,解放军打到哪里,新华书店就建在哪里。全国解放以后到1979年这三十年,新华书店主要是发挥舆论宣传阵地作用,对经济效益不太重视。改革开放以后,国家的重点转向以经济建设为中心,新华书店的角色再度发生改变。我们看到这三个阶段新华书店的角色变化,就可以理解新华书店为什么改革以及为什么改革这么迫切与艰难。 记:那么1979年以后,新华书店究竟处于一个什么状态呢? 王:总的来说就是体制、机制越来越不适应市场经济的要求了。从1979年开始,全省基层新华书店的财务、业务再度由省新华书店统一管理。在这种背景下,国家开始一步步地打破新华书店的垄断,将新华书店逐步放到市场经济的海洋中去。那时候我们还去扶持过民营(当时叫个体)书店的发展。可是,这种改革是自上而下的,新华书店缺乏内在的驱动力。1991年我刚到省新华书店的时候,体制的不适应性已经表现得非常突出了。当时的省书店以管理店自居,搞搞汇总、填写报表、转报订单,基本上谈不上什么市场拓展。库存积压很严重,多种经营亏损很高,业务萎缩、干部青黄不接、员工素质也需要提高。这不是说是哪一届班子或者哪个领导的问题,而是整个机制出了毛病。计划经济的东西使体制僵化了。 记:从我们局外人看来,当时新华书店的人小日子过得挺不错的。改革的内在驱动力在哪里? 王:所以当时的改革阻力很大。当初,我的好些朋友也劝我,说你去那样一个“没落”的省书店干什么?现在都什么时代了,都开放搞活了,需要省书店这样一个中间环节来干什么?幸好,1992年邓小平发表了南方谈话,给我们的改革相当大的鼓舞。这不是附会,这是千真万确的事情,是小平同志的讲话让我们有了底气。面对内在缺乏凝聚力,外在缺乏竞争力的困境,我们提出了“深化改革、转换机制、强化管理、开拓发展”的工作思路。进行了干部人事、劳动用工、收入分配三项制度的改革。同时,我们借助市场的压力,激活大家的经营意识。 首先,我们将省店的职能由管理店转变为经营管理店。让这样一个机关衙门式的书店面向市场,参与竞争。1992年,我们把办公大楼腾出来,创办了全国首家开放式大型图书批发市场,让国有发行单位和民营批发书店同场竞技,来个“引狼入室”,让坐惯机关的职工们亲身体验市场竞争,让图书批发市场成为教育职工转变观念的大课堂。在这个基础上,我们先后推行了联销计酬、划小核算单位、经营目标责任制等一系列的改革,并把这些措施逐步推广到各市县新华书店,有效地激励了经营业务的拓展。我们还主动出击,变“坐商”为“行商”,建立了全国出版发行界第一支推销队伍,到全国各地去开展推销工作,在与其它省市书店的激烈较量中锻炼出了敢于竞争善于竞争的业务骨干队伍。这个阶段的改革打破了新华书店长期作为文化宣传阵地所形成的思想禁锢和观念障碍,在一定程度上取得了效果,但是总体上并没有涉及新华书店的体制,改革并不彻底。 大刀阔斧 新华书店究竟是被市场边缘化甚至被抛弃,还是抓住机遇、促成发展?关键在于我们能不能坚持改革,主动改革。 记:那么你们的第二阶段的改革主要针对哪些问题呢? 王:第一阶段的改革主要是激活观念,初步建立了灵活机动、适应市场的经营机制。但是也出现了矫枉过正的毛病,业务交叉、活而无序。所以我们在1994年提出了“集约化经营、规模化发展、规范化管理、多元化开拓”的方针,制定了全省新华书店系统发展规划,确立了建设西部出版物发行中心的奋斗目标。1995年,我们开展了模拟公司制的尝试,成立了教材、图书、音像、储运、多种经营五个分公司,把市场化业务彻底剥离出来,把它真正融入到市场中去,培养自负盈亏、自我发展的能力。同时,我们以业务、财务管理权为杠杆,规范全省新华书店的业务秩序,改变了全省新华书店“三权”割裂的状态,向市场要效益的同时向管理要效益,促进了全系统增长方式的改变。这个阶段的改革,为更全面的体制改革打下了良好的基础。 随着我国全面开放出版物分销领域,出版产业的环境发生了深刻变化。在这种情形下,新华书店究竟是被市场边缘化甚至被抛弃,还是顺应潮流、抓住机遇、促成发展?关键在于我们能不能彻底改变依附旧体制的老观念,坚持改革,主动改革。所以我们改革的第三阶段可以说是最为关键的。2000年3月,省新华书店、省外文书店、省出版对外贸易公司实行资产重组,组建了集团公司。2003年6月,我们集团被中央确定为全国文化体制改革的试点单位。这既是对我们前段改革成果的肯定,也是对我们彻底改革的期待。在这个阶段中,我们对全省112个市县新华书店进行了“事转企”改制,全员转换职工国有身份,变国有文化事业单位职工为企业聘用员工,实行全员竞争上岗和聘用合同制。从整体上整合人力资源的同时整合产业资源,创立了“文轩”和“时代新华”两个连锁品牌,构建了遍布全省的连锁经营网络体系。在改制中,取消了各市县新华书店的法人地位,变“小而全”的经营格局为纵向一体化的专业化公司运行模式,大幅度提高了集约化经营水平。同时我们延伸产业链,创办了出版公司、电子商务公司、印务公司以及旅行社,形成了集团出版发行、文化旅游、传媒科技、综合经营等四大产业板块。 在这个基础上,我们初步形成了母子公司管控体系,通过这个体系,我们建立了战略规划、实施、评估体系,使集团总体战略有效地贯彻到子公司的具体行动中,确保形成战略共识。我们推行全面预算管理和绩效考核管理,加强对战略实施过程的监控,提升战略执行能力。我们在财务管理、内部审计、资产管理 等方面也建立了新的管理模式,把后台管理的严格与前台经营的灵活机动结合起来,既使子公司的经营管理行为符合集团的总体利益,又让子公司具备经营空间和动力。 弃子争先 所谓有舍才有得,战略的精髓正在于取舍。我们应当持续不断地将优势资源投入到自己选定的专业领域和关键环节,筑高竞争门槛。 记:在你所说的改革的三个阶段中,你觉得哪个阶段是最难的? 王:我觉得前两个阶段属于“增量”改革,绝大多数参与者都能很快从改革中感受到好处,第三阶段的改革虽然从长期来看能够给大多数人带来更大的利益和更多的发展机会,但是在初期,旧体制下本应该得到的东西丧失了,新体制还没有完全建立起来,还不能在短期内提供补偿的情况下,改革的阵痛就会产生。但是,我们坚信改革必会成功。 记:如果说体制创新使新华集团穿上了“新鞋”,那么你们的方向是什么? 王:下围棋的都知道一句谚语:“弃子争先”。所谓有舍才有得,先舍先得,大舍大得。战略的精髓正在于取舍。我们应当树立什么样的战略雄心,选择什么样的战略定位,制定什么样的差异化竞争策略,如何才能不被眼前的盈利机会所迷惑,坚守经过深思熟虑的战略,持续不断地将优势资源投入到自己选定的专业领域和关键环节,筑高竞争门槛,这些思考将不断提醒我们,鞭策我们。 记:在我家附近,有一家“时代新华”连锁店,据我的观察,生意不是很好。我就在想,新华集团的网络建立起来了,规模也上去了,如何挖掘盈利能力变得很重要。 王:这里面有几方面的原因。我们现在的网络是铺开了,但是发展不平衡。有些地方的店,效益还是不错的。但是有的地方效益不怎么样,但是我们必须先把口岸占住。当然,这其中也有我们管理水平有待提高等原因,另一方面也由于盗版的冲击,特别是音像制品盗版导致市场竞争不公平。 记:作为你们的消费者,我常常去西南书城、成都购书中心这些大书店。可是渐渐地去得少了,为什么呢?我发现这些书城图书品种虽然多,但是我往往找不到适合自己的。 王:我们也意识到了这个问题。我把它叫做“大书城病”。全国各地的大书城都或多或少地出现了这种情况,书店越来越大,但读者找书却越来越不方便。所以我们下一步的战略就是要在差异化、特质化经营上下功夫。比如你是搞农业的,你并不需要文学新闻类的书籍。我们今后要建立各种类型的特色化连锁书店。 记:你曾经说过,你现在最缺乏的是“时间资源”。 王:不仅是时间,还有人,人力资源。集团的发展急需更多的懂发行懂图书市场规律的人。 记:你觉得将来的竞争对手有哪些? 王:我认为,将来,至少在可预见的将来是三方的较量。外资是空降部队,本土的就是国有新华书店系统和民营书店。以前,我们新华书店垄断图书发行市场,可是现在呢?连教材发行都要通过招标了,还有什么优势可言。以前我们说新华书店是图书发行的主渠道,独家经营,那还用说吗?说不说你都是主渠道。但是现在是不是主渠道,那就要放到市场经济这个试金石上试一试。所以我曾经说过,十年改革,十年“磨剑”,一个主题,那就是重塑市场主体。我们把这个变革定义为“凤凰涅”。 记:目前的图书发行市场仍然处于群雄混战的状态。你们未来几年中的自身定位是什么? 王:当前,书业界普遍认为,不久的将来国内能够存活的发行集团大概只有三家到五家,不会超过这个数。我们定的目标是成为这三分之一或五分之一。实现这个目标虽然不十分困难,但也不算很容易,可我们心里很踏实。那就是一定要成为在全国文化产业领域有实力、有影响力的主流集团。 (成都日报)

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