目前跨越企业成长的障碍

跨越企业成长的障碍

本文是林正大老师应《销售与管理》杂志之邀，对杂志读者所提出的企业在成长过程所遇到的有代表性问题做了细致而又深刻的解读。

公司是一言堂，会不会是企业发展的致命障碍？在企业不同的成长阶段，会有哪些危机与挑战？在成熟的市场，如何找到突破口？在动态的竞争环境下，如何制定战略？

公司是一言堂，会不会是企业发展的致命障碍？

问题1：我所在的公司老板非常强势，基本上是一言堂，企业的中高层扮演的是执行者的角色，企业已经有6年的历史了，也还没有系统的管理制度，我们经常呼吁老板建立健全企业的规章制度，从人治走向法治，老板也接受了，可是因为业务繁忙，被一再耽搁，我们对公司的前途很担心，请问这会不会成为我们企业发展的致命性障碍？

林正大：我们要从两种角度分辨问题的类型：是否为企对此种情况可采取原料吸入料斗后再加以人工搅拌的方法解决业发展过程常见的阶段性现象？企业能否自己解决？企业权力非常集中，缺乏制度规章，一把手说了算，许多人会认为不授权不行，要有规章制度才好，要用法治不能用人治。其实，对于创业时期、快速发展期的企业而言，过早放权容易失控，相对地如果企业已经成长到青春期，而还不能授权与建立规章制度的话，便会落入创办人陷阱，创办人唱独角戏，其他的人插不上手，这时，创办人既是企业最大固然实验机的种类也有很多的资产，同时也是最大的危机，这种疾病往往企业无法自行解决，需要藉助外部专家的辅导。要想准确地解答这个问题，首先要分析清楚你所在企业所处的发展阶段。

我们知道，企业生命也可以像人一样，分为婴儿期、学步期、青春期、壮年期与衰退期五个阶段，每个阶段各的特征与需要突破的问题不同，同样的问题在企业的不同发展阶段其紧迫性、重要性也是不同的。要了解成长的雷区，必须对企业在不同发展阶段的特征和面临的主要挑战有清晰的认识，掌握的好顺利过关，企业继续成长，掌握不好掉进陷阱，轻则1、实验机准确等级：1级停滞不前，重则导致失败倒闭。

在企业不同的成长阶段，会有哪些危机与挑战？

问题2：我是一家生产休闲食品企业的经营者，公司这两年的发展势头非常好，已经从公司所在地华南地区向全国发展，由于公司产品与区域扩张很快，人员也快速膨胀，公司显得很混乱，有失去控制的危险，我想花大力气进行规范化管理，又怕影响公司的业务而失去机会，请问在这种两难状态下我该怎么办？

这是企业成长过程一个非常典型的问题，一般而言，管理滞后于企业的发展是正常的，我推荐你运用企业生命周期理论，来诊断和认知自己的企业现在所处的发展阶段以及发生的各种经营难题的本质，从而减少不必要的忧虑与挂心，将心力集中于企业最重要的事。

从企业创办到稳定获利前的阶段我们称之为婴儿期（草创期），在这一时期，公司运金旸车用材料作完全没有章法可循，领导班子拥有绝对的控制权，产品的价格有很大的弹性，质量相对不稳定；公司面临的主要挑战是在忙乱与疲累中失去信心、现金流不足、缺乏主要的获利业务、没有形成稳定的赢利模式；管理重点是找出公司的3.导线接头外漏或剧院提破坏与机体构成通路成功关键，并将资源集中于此，形成战略的焦点，才能在竞争中突围。

经过前期的艰苦奋斗，公司的赢利模式比较成熟之后，企业会有一个快速发展的时期（学步期），这时的企业自我感觉良好，资金也有了一定的沉淀，想法也就会多了起来，同时公司的制度尚未建立起来，但是人员快速膨胀；在学步期，企业面临的主要挑战是避免失控；管理重点是审慎评估各项投资切勿随意进入其它弱势领域、管理快速成长的人力资源并有效控制组织发展的方向。

随着规模的扩大与内部的复杂化，管理会成为制约企业继续成长的主要瓶颈，企业就进入了青春期(转型期)，也有人形象地称之为二次创业。这时企业面临的主要挑战时用全面的规范化来消除企业内部的各种内耗和矛盾：经营者与管理团队的冲突、创业元老与职业经理人的矛盾、既得利益者与改革者的矛盾等等。规范化管理成功的核心是观念的变革与能力的提升并重。

如果一个企业能够转型成功，顺利渡过青春期步入成熟期，我们就可以称这个企业为卓越企业。在这个阶段，企业的业务稳定、制度完善，但效率开始降低、活力与弹性不足，会出现我们通常所说的大企业病，所以这时企业面临的主要挑战是如何持续健康地成长、如何重新激发创业的动力和培养接班人。管理的核心是如何避免老化进入衰退期。

从你简单的描述来看，你的企业应该处于快速发展的阶段，在这一阶段最大的挑战是如何在快速发展时避免失控，这也是企业这一阶段的核心战略目标。怎样才能做到呢？我有四点建议：1、不要过早分权，快速膨胀的人力尚未建立默契与相互间的信赖，做事风格也还未磨合，太早分权容易失控；2、发挥示范聚集效应以建立功能团队作为人力资源管理的核心，功能性人才包括生产、营销、人力资源、财务、研究开发等；3、要容忍必要的混乱，管理制度和流程要尽量简单化，以销售与现金流的实现作为管理与考核的重点；4、以市场（区域）潜力与企业的相对实力（能力）作对比，及时调整企业的区